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Compensación para equipos
Sábado, 23 Abril 2016 10:45 ¡Sé el primero en comentar! Compensación

Los sistemas de retribución variable buscan incentivar y alinear a la organización con la estrategia y objetivos de la compañía, a la vez que aportan una cierta flexibilidad en situaciones de crisis de resultados.

Pero lo cierto es que muy pocos sistemas consiguen incentivar realmente a la organización y algunos consiguen justamente todo lo contrario.

A partir de mi experiencia como destinatario y responsable del diseño y de sistemas de retribución variable, me he permitido resumir las características que considero que debería tener un sistema de retribución variable que sea efectivo para incentivar a los equipos de una organización

Características de un sistema de retribución efectivo

Objetivos SMAR(T)

Un objetivo debe específico (S), medible (M), alcanzable (A) y relevante (R). Si además, se disponemos de tendencia (T) estamos ante el objetivo perfecto.

La especifidad de un objetivo tiene que ver con la capacidad de la persona, equipo u organización de influir en el resultado.

La falta de adaptación de los objetivos empresariales a la capacidad de influencia de las organizaciones es uno de los errores más habituales de este tipo de sistemas.

Los sistemas donde las personas no perciben como pueden influir en la consecución por objetivos son en realidad un incentivo por resultados arbitrario.

"Menos es más"

Este aforismo del arquitecto alemán Mies van der Rohe resume perfectamente la idea de que bastan unos pocos objetivos (entre 4 y 6) para orientar a un equipo con los objetivos empresariales.

Incluso dentro de estos objetivos, es conveniente ponderar la importancia relativa de cada objetivo.

Objetivos personales sí, pero...

Si el sistema incluye la determinación de objetivos personales, se debe determinar el peso que tienen estos respecto a los objetivos de equipo, recomendando que su peso total no exceda del 20%.

Es importante que estos objetivos, supongan un incentivo real para la persona.

EL variable se dota presupuestariamente

Las empresas tienen la tentación de vincular el pago de variable a la consecución de los resultados financieros esperados, pero seguramente habrá muchos objetivos que se han conseguido y que deben ser recompensados, aunque el resultado económico no sea el esperado.

Es indudable que el resultado financiero es un objetivo empresarial muy importante, pero su no consecución afectará de diferente manera a los equipos a través de sus objetivos específicos relacionados con la rentabilidad, ventas o el control de coste.

Hay pocas cosas que se carguen con más facilidad un sistema de retribución variable y la moral de los empleados, que el típico comunicado del CEO informando que no se va a abonar la retribución variable porque no se han conseguido los resultados financieros o de pago por dividendo.

Valoración "top-down" de objetivos

Normalmente las propuestas de promoción y revisión salarial siguen un proceso de tipo "bottom up" de forma van superando diferentes procesos de revisión hasta llegar a su aprobación y desestimación. Y en muchos casos, las organizaciones siguen un sistema similar para la determinación de la retribución variable que facilite el control de importe total a repartir por este concepto.

Pero lo cierto, es que de acuerdo con el proceso de definición de objetivos, la valoración comience por los niveles superiores de la organización y a partir de los resultados conseguidos por estas organizaciones, se determine la compensación variable del responsable de la organización, se determine el importe que se debe distribuir en la organización mediante la valoración de los objetivos de las organizaciones inferiores.

Aplicar sistemas de valoración "bottom up" da lugar a incongruencias como que organizaciones no perciban retribución variable pero si sus responsables.

El 100% es alcanzable y más es posible

El diseño del sistema de retribución variable para gestionar resultados excepcionales.

Los sistemas que establecen el 100% como límite de cualquier percepción sea cual sea el resultado obtenido, están perdiendo el poder incentivador de conseguir o superar la barrera del 100%.

El mensaje que se traslada a la persona o equipo cuando percibe el 100% es claro y diáfano

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